房企核心竞争力=战略*组织力

同时,战略决定组织,组织传承战略

文|潘永堂

发展20多年后,房地产在最近几年才进入“组织红利”新阶段!

组织力,都是一个“红利”了!为何这么讲?

事实上,当一个行业开始大谈特谈组织力时,说明这个行业(或是企业)正在走向成熟。这也意味着组织力强弱,开始成为企业未来分化的一个重要力量。

过去20多年,房地产有太多风口,有很多“红利”,弄得大家对内功修炼都不太在乎,这可以理解,但未必对!

但最近这2、3年行业深度调整,外部红利都在慢慢消失。比如以往的土地红利越来越少了,以前土储是实力,是好预期,现在“储销比”过大,可能是风险的源头!

又比如产品红利,虽然在当下买方市场还一定程度存在,但因为售价限价,所以产品红利威力也大打折扣。

加上行业利润走低,规模增长乏力,资金收紧,包含万科等房企都在活下去、活得久命题下突围,当外部风口、红利越来越少时,大中型房企还要生长,突围,此刻就开始向内看——向组织要效益,向组织要战斗力就成为一种新突破口!

可以预见的是,未来房企组织变革、组织优化将成为行业常态!

这也是房企20多年一直重经营、轻管理造成的!

的确,过去把握风口与楼市周期比单纯做精细化管理,更立竿见影!但如今,风口与周期都弱化之后,组织力的“春天”来了!

不可小看组织力!

战略决定组织

组织传承战略

一流战略配上三流组织力,好战略也是白搭!

著名的杨三角公司“企业核心竞争力=战略*组织力”,可见组织力是企业竞争力的关键之关键。

战略力,决定企业是否做对?

组织力,决定战略能否做好?

房企组织力,到底在如何变化?有何趋势?

老潘结合全国走访30强房企的组织力之变,简要总结下房企组织力10大变化。

1变:N千亿房企进入“组织变革”爆发年

变是常态!

应该说,房企组织变革,从几百亿到千亿到N千亿,组织变革是自然而然的!

但变革的力度、速度却与外部的市场和行业进化有着直接的关系。

比如自2018年房企尤其是大型N千亿房企所普遍开启的组织变革,也有源自本轮2018年开启的行业深度调控,房子不炒,行业规模逼近天花板、资金收紧,利润走低,加上2020年黑天鹅的疫情……这些一系列的“外部”全方位、非短期性的、深度调整的“利空”,也成为2008年大型房企组织变革且持续变革优化的导火索!

2018年,千亿房企都在进行组织变革,包括不限于管控模式调整、总部架构精简、区域公司整合等动作,核心在于2016年开启的2、3年超级风口,让很多房企业绩暴增,一方面,他们对扩张速度过快带来对内部组织、文化修复的一种需求,另一方面也是千亿或逼近千亿后面向下一个更高阶段的组织前瞻变革的诉求。

2019年,据不完全统计,也有20多家大型房企针对组织架构进行调整。

仅仅在2020上半年,就有碧桂园、万科、旭辉、绿地、万达、阳光城、新城等近14家千亿房企都在区域合并、总部瘦身、区域放权。

比如2020年初宝龙就提出打造赋能型组织和企业文化3.0,比如世茂2020年最近开启的“世茂精神”的全员宣贯!

当然,组织变革与之对应的是人事动荡!

过去2、3年,与组织变革的爆发年对应的是房企人事动荡,包含一大批地产总裁、高官的调整与动荡!据不完全统计,2020年一季度就有近300名高管发生职务变动,而2019年全年公开报道中发生职务变动的房企高管也仅300余人。

2变:变架构,变权责、变定位、变层级

组织变革,到底变什么?

很多人把组织变革堪称部门整合、人事调整、流程变革……这的确也是,但这些只是组织变革的外在表现,核心在于企业战略动态进化下的组织架构的匹配调整。

首先,战略决定组织,组织传承战略,这是一切组织变革的前提。

不能为了变而变,而是基于新战略的考虑,基于组织效能、人均产值的提升,基于更低成本、更高效率的生产力提升。。。总之,组织变革,弄清楚为何变比如何变更重要。

比如千亿房企组织变革都有一个共同的趋势,即形成前台、中台和后台的格局。比如让前台(项目一线)听得见炮火的一线作战组织高效决策(引导精准打击),中台(区域集团或中心)组织负责标准建设、解决方案全方位赋能(提供充足弹药),后台(集团总部)组织精英治理、判断形势、把舵战略方向(保障组织不偏航),是企业规模扩大之后的大概率选择

其次,组织变革,变什么?核心是变架构、变权责、变定位、变层级、变流程!

比如企业千亿之后,布局更广了,项目更多了,房企架构开始从集团城市项目二级架构不得不升级为集团区域城市项目三级机构。原因就在于一方面城市进入和项目数量增加后,集团总部管理幅度大量增长,导致单靠集团管不过来,难免会造成决策低效、流程冗长的弊病。

另一方面,面对不同城市和市场,尤其是“一城一策、一项一策”新的精准经营思路下,集团总部决策、管理复杂性大大增加,因此,中间增加大区、缩短集团管理幅度,支撑更大规模发展的组织变革,就是一种很好的“破局”!

其三,纵观房企种种色色组织变革,不外乎两种类型。

第一, 集团总部的增减变革,比如总部成立新的业务板块,比如总部地产板块的总部做精的高质量收缩。比如总部各大业务和职能中心的合并。

第二, 区域层面的新增与合并的变革,比如龙头房企进入普遍深耕阶段什么是组织变革?,大中型房企还有规模大幅度增长空间,因此往往会设置新区域集团,新区域公司,又比如房企区域发展有先有后有强有弱,A类区域有的400亿、500亿甚至接近千亿了,需要裂变为更多区域。比如世茂旗下的第一地区公司世茂海峡2019年已经破900亿,就自身也在裂变更多区域。

同样,另一方面,类似世茂、旭辉也在不断合并两个相近区域公司,实现更好的资源聚焦,且提升人均产值。

3变:N千亿房企管控模式从操作管控转向战略管控

组织变革,最核心是一个命题是集团管控模式的变化!

按照通用管控模式而言,核心有操作型管控、战略型管控和投资型管控。

对房地产行业而言,总部管控模式一直在动态调整,更主流更普遍的是随着房企规模从百亿到千亿到N千亿,集团总部的角色、集团总部管控模式也在匹配性变化,基本形成从操作管控、战略管控、再到财务型管控三步走!

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比如万科、碧桂园、华润等头部房企都突破5000亿,目前总部基本采用战略财务管控型模式。

当然,每个房企因为企业掌舵人管控偏好和企业商业模式差异,导致管控特点也有个性特点。比如哪怕同样是头部房企恒大、以前的万达,以及龙湖集团都是高度的集团总部强控。据了解,在万达,除了工程和销售放在区域,其他职能部门都由集团总部强管控。同样的是,恒大考虑到产品高度标准化,管理标准化,也为恒大实施高度集权军事化管理一脉相承。

某种程度上,这也与恒大许家印曾经多年制造业管理经历与万达王建林军人出身都有一定关联。

但无论哪种管控模式,匹配房企战略与发展最为关键,核心都要保持组织的敏捷与灵活性,优化决策效率、管理效率和业务效率,提升产能产值,后者才是组织与管控变革的目的!

值得一提的是,工业时代、产品标准化时代操作型管控居多,但如今房地产进入产品个性化、本地化时代,一线市场与政策一城一策且变化迅速,因此,传统的房企操作型管控型开始出现各种问题和弊端什么是组织变革?,总部越来越变管控一线为赋能一线,真正对一线公司更大授权,让听得见炮火的人去决策,总部提供后台决策的支撑和能力培育,最终提升一线决策质量和速度,这也是跳出管控看管控一种新趋势。

这一点,在宝龙、蓝光最近1年的变革就遵循了从管控到赋能的角色调整!

4变:小集团化、放权一线,赋能一线、资源倾斜

这些年大型房企一个巨大的变化是,小集团化!

常见的是万科有4个大区万科模式,融创也有7大大区等,每个区域都1000亿左右了,完全相当于一家集团化公司。

成熟一个,升级一个!

同样,碧桂园要孵化很多“小碧桂园”,旭辉孵化很多“小旭辉”,比如世茂2018年推行“公司制”,即集团培养一个个地区公司的董事长。

小集团化是大型房企对地区公司的期许,也是房企规模做大全域布局后对区域深耕的必然!

比如旭辉林中就表示:“旭辉需要培育和打造十几个区域小集团,每个小集团的规模要达到300-400亿元,大的区域集团销售要超过500个亿。”这样算下来,未来10多个这样的小集团脱颖而出后,旭辉集团整体规模突破5000亿就是顺理成章的事。

事实上,今天一个小集团就可能是一个地产20强,30强,比如碧桂园广东区域1700亿,世茂一个海峡地区公司2020年就力争1200亿。

虽然,N千亿房企旗下地区公司强弱有别,甚至天上地下,但这种彼此内部竞争,ABC三类区域不同的权责,不同的资金权限以及甚至可以进入兄弟区域拿地,良性竞争的刺激,导致房企小集团化“良币驱逐劣币”,整个地区公司被激活,房企已经进入小集团赛马的新阶段!

目前舆论都在说不同房企之间开始分化,但事实上,老潘提醒的是,大型房企内部地区公司也开始分化,这种分化的激烈程度甚至比房企之间的分化更迅猛!

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其次,授权的开始权力下沉到一线,权力、资源倾斜,类似千亿级房企都在加大对成熟区域的授权,加大对成熟区域资源倾斜,最终区域公司强征更强,马太效应显著!

比如地区公司大多会被分为ABC三类,即新成立区域,成长区域以及成熟区域。A类成熟区域完全可以进入自驱动阶段,因此集团在资金、权责、人才等配置上往往大力倾斜,所以这也导致强者愈强,但对集团而言,这样分类授权也更安全。

一个有趣的模型是某个房企针对区域规模进行渐进授权,比如针对300亿量级的区域总部审批在35%,而针对1000亿区域公司总部审批事项只占据10%,这体现到总部对一线放权的整体趋势,又体现了基于区域一线能力、规模的综合考量后的差异化放权。

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其三,大型房企尤其第二梯队房企还在继续扩张,这就不可避免有一些新的区域公司,这些新区域公司与成长、成熟性区域公司就不能“同台PK”,而更多是赋能,协同。比如阳光城为了协助仍处于业务孵化阶段的新区域公司快速落地完善组织,之前曾在总部新增设了一个新区域管理中心的部门。

在区域公司发展还不成熟时,总部要通过赋能,协助区域公司成长。比如中南置地为了提升一线能力,会为各个战区提供标准的管理工具,完成产品、服务、采购、运营模式等逐步标准化,进而提高运转效率。

比如正荣放权遵循两个原则:一是根据区域公司成熟度,进行差异化授权;二是工程、成本、设计、营销等职能有限下放,体系运作成熟后逐步放开授权。

比如金地调整组织架构后符合条件的城市公司“可直接拿地”,提高其经营自主权,已深耕城市可根据条件和需要设立总监职位、推行片区制、成立新业务部门,同时并通过“一票否决权”和“结果触发机制”来实现集团对权力收放自如!

5变:总部新角色:精简,做专、平台化、服务思维

房企这些年总部的角色和定位都在悄然发生变化!

过去房企规模小,集团总部全管统管,规模大了,尤其组织架构变身三级架构后,总部很多职能和权责就下放给区域管理中心,此时,房企总部在新时期又该如何定位自己?如何当差了?

老潘总结下来,大型房企总部这些年有3大变化。

首先,新定位。组织优化是一个长期过程,总部的角色和定位也需要与公司发展阶段相匹配。

比如碧桂园2014年达到千亿后进一步调整管理重心,提出“总部精干高效、区域做实做强、项目责任到岗,让更多的人到区域去打仗,基于千亿目标打造很多小碧桂园”的定位。

比如融创从2015年开始,融创就从“集团+城市公司+项目公司”转变为“集团+区域集团+城市公司”的架构,确定“总部做精、区域做实、城市公司做强”的新定位。

比如华润置地2010年在构建10个大区后,确定“总部做专、大区做强、城市做实”的新定位,而华润置地总部具体定位也很明确即 “管未来、管战略、管政策、管协同、管文化和培训、管价值创造”。

比如旭辉达到千亿后开始打造“大平台+小集团+项目集群”的三级管控架构,公司整体定位为总部抓总、区域主营、职能主建、项目主战。而总部发挥其“战略平台、资源平台、资本平台、投资平台、信息知识平台”的大平台作用,除了投资、财务、人力等职能以外,将大量业务下沉至区域。

同样,2019年蓝光确定精总部,强区域的组织变革,变革实现三化即“组织高效化、总部平台化、区域公司化”。

……

综合来看,总部典型特征一是“做专、做精”,特征二是总部平台化。

值得一提是总部平台化思维,打造敏捷组织是很多房企的期许。有专家指出,当今最敏捷的组织之一当属美军“特种部队+航空母舰集群”的组合,即核心通过先进的信息化技术,打造小前台(即最小作战单元)、大中台的两层作战组织架构。如此以来,前台反馈最新信息、执行指令和确定具体作战方案和所需炮火等支持。中台确定目标、下达指令和给予炮火等支持,两者配合,房企也可打造“强总部、精一线”的敏捷化组织。

其次,从形式来看,精简总部、严控人数、精简职能几乎是当下大型房企总部的统一基调和做法。

比如万科控总部人数一直控制在150人左右。早起万科,地方人员一度总爱拿总部人员的清闲开玩笑,嫌总部人比事多不够忙。同样,龙湖、中南都力求精简在200人数以内,而刚刚突破千亿的蓝光总部,也在2019年组织变革后,总部人员编制从年初670多人下降到400人左右。

其三,相对控总部人数,更重要的是总部职能的精简!

比如在招商蛇口过去几年业绩大腾飞时,组织变革下总部职能开始重构和变革,就将16个部门整合为8个部门,将总部职能重构为战略运营、风险管控、综合保障三模块!

同样是万科总部更精简的三大中心,即事业发展中心,管理中心和支持中心。这个分类让总部中心、职能的定位和价值更清晰了,即搞生产的就是搞生产,比如投资、运营、营销、设计等业务;做支持的就是做支持,做服务,比品牌、法务等职能!

6变:区域大赛马:新增、合并、裂变成为区域公司新常态

小集团化后,尤其放权、赋能、资源倾斜一线后,房企区域公司进入赛马阶段!而在赛马之后,地区公司裂变、合并、新增也相应成为区域公司变化的新常态。

怎么看区域公司的分与合?新增与裂变?

其一,2020年区域公司合并非常多,整个2020年上半年合并堪比2019年全年数量。

为何如此?核心还是2020年疫情影响,房企现金流进账、因此控制成本、精简架构、减少重复岗位、提升组织战斗力和人均产值,因此,区域合并成为大多大型房企的选择。

比如将一些销售表现较弱的区域就近合并到销售较强、综合实力更强的区域,这就是在楼市调整期的一种1+1大于2的做法。

合并之后,在更大的区域池中,合并大区有利于在资金总量有限的情况下聚焦优质城市,优质地块,且相邻重复岗位可以合并、精简、减少成本的同时,又提升了效能和效率。比如2020年6月,旭辉合并原浙江、福建两个区域成立东南区域集团。新上任的旭辉集团高级副总裁、东南区域集团总裁汝海林表示,今年东南区域集团有望冲刺500亿元销售目标。

大部分房企的区域合并规则是:业绩好的区域合并业绩差的区域,大鱼吃小鱼,也会考虑地理半径。

2019年12月份,阳光城发起了新一轮区域合并行动,至少有13个区域展开了合并,而此前阳光城区域数量多达30多个。

其次,合并之外还有裂变,比如2019年11月融信将其4大事业部及西南区域公司裂变为2个区域集团及8个区域公司;而碧桂园也在近两年经过区域整合后,2020年5月再次转向进行区域裂变,新增26区域。

比如规模突破900亿的世茂旗下第一地区公司世茂海峡,也孵化出了2家地区公司,架构调整后,世茂海峡旗下已囊括福州、泉州、厦门3家城市公司以及海南、广州、广佛、江中等7大片区公司。

的确,优势区域公司规模过大后,为避免区域公司管理幅度过大,房企会针对规模过大的地区公司进行拆分!

事实上,很多房企冲规模、冲千亿过程中都曾经推出过区域裂变的组织机制,目的是鼓励各区域之间展开竞争,业绩赛跑,快速做大规模。

其三,事实上,合并,裂变是未来房企区域组织的一个常态,而新增也是必然,核心在于目前房地产规模虽然达到天花板,但大型房企的规模增长,区域覆盖并没有达到天花板。

第二梯队且不说,即使第一梯队如恒大、万科、碧桂园都或明或暗提出业绩破万亿的目标,比如碧桂园也提出哪里有市场,哪里就有碧桂园,在中国很多三四线,碧桂园还没有进入。基于此,未来房企新增区域公司还会一段的时间窗口期。

比如2020年冲击3000亿的世茂就新成立了粤桂区域公司!

可以预见的是,随着未来房地产市场竞争更加激烈,房企不仅与竞争对手区域深耕竞争更激烈,而且在房企内部的各大区域之间也同样竞争激烈,强吃弱、大吃小的区域公司合并、收缩也将在未来一段时间存在。

至于最终谁吞并谁,不得而知,但对于集团而言,通过区域赛马和竞争,不断提升落后区域的综合实力水桶的最低刻度的高度,就相当于整体提升了集团的竞争力。

7变:项目集群管理,越来越被房企所采纳

越来越多千亿房企开始提出“项目集群”的组织创新!

比如旭辉确立了“大平台+小集团+项目集群”的“三级管控”模式;同样,正荣、祥生也创新了三个以上的项目集群模式。

比如祥生2019年大力推行事业部后,即三个项目为一个事业部单元,不再设置城市公司,而10多个城市公司直接合并为9大区域平台,整体形成“集团-区域-事业部-虚拟项目部”的2.5级管控。

在这个新的2.5级管控中,项目部组织被虚化,业务流程从项目集群的事业部发起,而项目部被视同“标段”、“案场”,被虚拟化!

这样的项目集群事业部的创新做法,让祥生组织架构更灵活,而且三个项目集群成事业部后,就可以相对单个项目而言,更有利于吸引高级人才加盟,包括高能级的人去事业部负责人!

同样,绿城去年宣布实行区域统筹管理,项目部原则上不再设诸如品牌、设计、招采等岗位;同时还将实行项目群统筹管理,把以前每个项目配备的产品、成本、财务、综合和营销服务等部门,变为由项目群统筹。

通过这种方式,能够大大减少单个项目上的人员配置,而也更加强调了人员在综合业务上的管理能力。

8变:2.5级管控、扁平化、高效化

层级越多,决策效率越低下。

这两三年,千亿级房企组织的扁平化变革趋向一致!

比如中南置地采用两级半的组织架构,项目半级、战区一级、集团一级。为了提高效率,中南要求精简汇报层级,压缩审批节点。比如工作流程审批最多不超过5个节点,正常审批节点不超过24小时。

祥生同样推行2.5级管控,整体减少了职级设置、整体缩短了汇报流程,这就更加扁平化,整体决策效率、决策速度将得以改善。

同时据说为了层级更少、更扁平高效,祥生所有副总裁全部需要兼任一线或兼任集团职能中心的总经理,没有专门的集团专业中心的总经理,这样的目的也是为了审批层级更短,决策更高效。

在阳光城,总部形成了总经理-部门经理-员工的三层扁平架构,也是为了加速信息传递、运营汇报和管理的效率。同时,总部与一线之间,依然采用二级管控的模式。集团共13个职能部门,加上全国31个子公司,44条线直接向总裁朱荣斌汇报,沟通直接畅达!

9变:自组织、自驱动、年轻化

管理的最高境界是不管。中南对此叫自组织生长

各种单位越来越多,每个单位都是自组织生长,给他充分授权,让他自己生长,给他好的阳光雨露,好的机制就开始长。

打法背后是人性问题,任何管理到后面都是人性的洞察和发掘人的能力。

中南的管理是天跟地红线都定了,核心逻辑就好比高速公路,你要高速公路跑得快,游戏规则,两条线,往前跑,少检查,加油往前跑,这就是管理。贪污、超额,成本、利润、周期,这些是红线。两条线一弄,让它跑,干吗管那么多,你只是解决一个安全度,放心不放心的问题。

一线是作战单元,给一线组织放权,让一线组织自驱动、自组织,自生长!

除了自组织,自生长,员工的年轻化也是组织与人事变革的一个变化!比如万科郁亮就表示,万科队伍调整上要“新老并举,以新为主”。仅仅以万科2015年年报数据显示,房地产开发系统共有员工6388人,平均年龄32.7岁,平均司龄4.5年。

10变:组织开源:新组织、新产业、新未来

“开源节流”一直是企业组织变革的两大原因!

2020年的组织变革,人才结构优化一个重要目标是节流,提效,这是组织的减法。

同样,在新时期,组织的加法,即战略的“开源”需要也带来组织的新增,通俗的说,房企多元化探索和新产业转型的战略加法,是推动组织变革的另一个重要推手。

比如2020年6月份新增设立城市更新集团。

背后的逻辑是什么了?

雅居乐城市更新集团聚焦粤港澳大湾区,全力打造城市更新前、中、后端全链条运营服务。目前其城市更新业务已进驻全国10余个城市, 全新业务集团的成立,一方面拓宽了企业的经营范围,另一方面更是对企业新增拿地的一大有力辅助,尤其在广州、深圳这样核心地块稀缺的城市,旧改是企业获取核心地块的重要方式,新增城市更新集团,对雅居乐在大湾区的进一步深耕有较大作用。

所以房企第二曲线的拓展,都是新组织、新产业、新未来的体现!

小结

房企没有最好的组织,只有最合适自己的组织!

正如“战略决定组织,组织传承战略”

所以伴随房企从几百亿到千亿到N千亿征程中,组织动态调整是常态!反过来,也必须提醒,过于频繁的组织调整,比如类似总裁的更换带来的组织巨变对企业发展持续性也是伤害!

最后老潘借用杰克·韦尔奇一句组织变革名言来收尾——即“在被迫变革之前就进行变革”——这往往更能把握变革的主动权!

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